本文章仅针对和适用于目前的行业现状：
1、真正属于中国美发美容行业的管理思想体系还未确立；
2、管理教育还未成熟；
3、职业经理人还未市场化；
4、管理人才缺乏鉴证。
随着美容美发服务业的企业化发展进程，中大型的美发美容院、特别是开设分店连锁经营的商家都意识到、如何科学的经营管理是企业立足生存、寻求发展的头等大事。在现实的经营过程中、面对竞争压力越来越大，投资越来越多、美容师和美发助理供求矛盾越来越突出，效率越来越低，开支越来越大，经营者分身乏术，拥有一个好的店长，成为中大型的美发美容院经营管理工作的起点。但是，一方面总经理或店长一个接一个的聘请，总是伯乐找不到千里马；一方面大型美容院一家一家的进，却没有伯乐发现自己；这是美容美发业人才使用的核心矛盾问题。
解决任何一个症状都必须了解它的病理，才能对症下药，药到病除。首先、我们分析一下美容美发业人才使用矛盾的原因。不管多么英明的经营决策或者管理，都需要依靠结果说话。美发美容院由经营者、管理者和员工组成，让我们来看看现在的美发美容院，普遍在发生什么？
①从员工的角度、员工工作的动力完全来自自利，而把集体的利益放在一边。甚至员工和经营者的利益是处于对立面，类似拔河的两头，每个月发工资的时候，员工和经营者的相互间“老板你少给我多少或者这个月我少扣你了”等等，是我们耳熟能详的话语。所以美发美容院的“抢客”、“宰客”、“拒客”、内部恶性竞争，制造矛盾也就有了根源。
②从经营者的角度、员工是带情绪的赚钱工具，虽然这种想法不说出口，但实实在在的表现在具体的管理中，老板就是美容美发院里的国王，说什么就是什么，员工只有被指派、指示和服从的境遇。员工的要求和感受永远不会放在企业战略的高度被重视，即使是在目前员工紧缺的时候，这种现象也是绝对普遍的存在。
③从职业经理人-店长或者总经理们的角度，参与企业的经营决策，必须满足经营者主观上过高的业绩期待值，在管理策略上，多多少少受制于经营者的观念和个性化的要求；在控制营运、指挥执行和实现目标的管理过程中，作到及时、合作、保质、保量，需要员工积极的配合和创造性的工作。换句话说、老板决定方向，员工决定结果，管理者影响方向和结果。
但在现实的美发美容院中，管理者就象两片面包夹住的麦当劳牛肉汗堡中间的那块牛肉，上面老板压着，下面员工顶着，不乏成为结果不好或者矛盾激化的替罪羊。经营者、管理者和员工在一起的工作的初衷都是好的，为什么会是这样的状况呢？究其原因，许多经营者、普通员工甚至店长们都习惯的认为，发廊和美容院是老板的，从产权上讲确实如此。这种认识对应在经营和管理的思想上，按照政治经济学的观点，就表现为一方对另一方的统治，既美容美发行业的传统管理思想本质是依靠统治力。
经营者作为利益的剥削层，员工的利益游离于企业的利益之外，成为被剥削层，管理者要投靠一方都成为另一方的对立面，保持公平则两面不讨好。全世界的经济和管理学派都认为，当矛盾的根源发生在利益的对立时，矛盾的解决必须让利益趋向一致，并让各方在事实上产生认同。不可否认、行业内的管理人才缺乏、普遍专业能力不足是产生人才矛盾的重要原因，但是，美容美发行业的传统管理思想本质和利益对峙的事实，在根源上已经决定了管理者的解决管理矛盾，实现经营目标存在难不可测的瓶颈因素，缺乏坚实的基础。所以、即使一些能力强的管理者营运的企业，思想机制没有改变，出现上述三方的现象也是不足为奇的，人才矛盾由此产生。
这里，我们来谈到领导力的问题。西方学术界是这么界定领导力这一概念的。就是在企业经营活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的管理架构中通过示范、说服、命令、引导等途径，动员下属为实现群体目标而努力的过程中展示的控制和实现能力。
在美容美发行业，通俗的讲：就是在发廊或者美容院经营管理的全过程，确保所有的员工，遵循相应的规则、完成自己责任，并最终实现公司各种目标的能力。管理者的领导力是跨越决策、管理到结果的全过程、是影响和支持员工为了达到目标而富有热情发挥潜力地工作的过程。是控制营运、指挥执行和实现目标能力的总和。对于职业管理者、如果是千里马，首先要争取获得奔跑机会，而真正被伯乐发现。这个“奔跑机会”就是在进行管理工作过程的有效时期内，展示出多大的控制营运、指挥执行的能力，这关系到经营者给予授权和信任时间的多少，没有充分的职责权和时间，多好的人才都等不到自己能力的结果，只有是会才不遇的结局。对于经营者、企业想用人、要用人，急于找“千里马”，企业界定“千里马”还是“庸马”的测尺是管理者实现目标能力的高低。综上所述、不管从经营者还是从管理者的角度，归根结底解决美容美发业人才使用问题的办法，是提升职业经理人的领导力。
如何提升美发美容企业职业经理人的领导力呢？我们从以下的四个方面来阐述。
一、从企业的经营思路解决职业经理人的领导力问题；
在行业企业里、由上至下的习惯性的“依靠统治力管理”的错误经营管理思维模式是美发美容行业职业经理人难以取得成功的先天性的、难以抗拒的因素。打破这种思想的禁锢，是解决美发美容企业的管理人才问题的首要措施，是改变职业经理人的普遍宿命的前提。由于企业的最终权利来自于所有者既发廊和美容院的老板们，这些需要经营者们有着企业家的战略视野和战略家的博大胸襟，首先、企业经营者和管理者需要从放弃传统的行业经营管理的思想依据开始，建立企业、普通员工和管理者三赢的经营思路和可操作的管理系统，既“依靠利益同盟下影响力”的企业经营管理模式。
这种模式有着以下的特征：企业内部的所有角色、包括所有者、经营管理者和普通员工充分认知和肯定：
①企业作为一个社会组织单元，属于全体员工共同的拥有。虽然美发美容院从产权上归属于老板，但是、美发美容院在工作、生活和实现理想的层面上对所有成员的都应该提供公平的机会，因为美发美容院和社会、其他组织或企业内部的相互关联和作用下产生的机会属于产权所有者，也属于美发美容院中的管理人员和普通员工。美发美容院的目标不是仅仅实现产权经营者的目标，她的最高目标是最大限度的实现所有成员的利益和个人需求。
②必须认识到普通员工的利益是组织利益不可分割的组成；美发美容院企业主的利益和员工的利益是一致和相互依存的，一荣俱荣、一损俱损；
③员工的参与对美发美容院经营管理有不可替代的作用，也应是法定的权利。
在这里、我们来分析一个发廊和美容院每天都在发生的状况，同时、在本文章阐述的观点和具体的管理模式下，我们看看两种不同的经营思想产生的截然不同的结果。
根据有关权威数据显示，截止2004年，美发美容行业年平均发展速度是15%以上，从业总人口达到1200人，店铺数量165万家。其中约80%既120家是最近5年开办起来的，也就是说、每年新增有24万家店铺。为什么会是这样呢？在现在的中国、美发美容行业是一个投资少、利润高、发展快、入行快、学历门槛低的劳动密集型的行业。这对数以亿计的需就业人口来说是一个理想的谋生行当。所以从业人员努力学得一技之长，再独立开店，是极其自然的事。许多发廊采用师傅带徒弟的方式，在传统的经营思想下，这些学徒很难真正的学到师傅全部的技能，为什么呢？怕徒弟学的太多以后和自己抢生意。
几乎所有的徒弟都是希望从洗发助理成长为染烫技师，从染烫技师成长为发型师，从发型师成长为师傅店里的有许多忠实客源的“红牌”。到了这一步，徒弟就会迅速的离开师傅自己去开店了，同时、许多发廊的现状就是、徒弟还把师傅店里的顾客带走了许多。许多发廊的经营者把这种现状描述成现代版的“农夫和蛇”的故事，为了尽量阻止这种事情在自己身上出现，许多发廊带徒弟都采用“放牧式”的技术传授方法，就是由着徒弟自己的爱好和积极性，学习动机强的徒弟多问些、在旁多瞧些，就多教一些，师傅对关键的技术点，则作适度的保留以控制徒弟技术能力的成长进度。
在笔者对超过100家大型发廊的学徒工的调查中发现，80%的学徒工在学习了三年都还不能成为助理发型师，90%的学习1年以上的学徒都有“学不到东西”的抱怨。于是这些学徒存在着明显的对前途迷茫和对工作的厌烦情绪，对应到对待顾客的服务和技术操作、也时常表现为应付和缺少热情。
作为服务行业、技术品质和服务品质是发廊生存的根本，员工的技术成长速度缓慢在动摇着发廊的根本，因此连锁产生的员工的工作积极性低落、染烫技术骨干流失和企业忠诚度降低等等同样致命的危机，也就成为对发廊每天要面对的问题。可惜的是、大部分的发廊经营者都固执的认为：教会徒弟是“替别人做嫁衣”同时在威胁自己，没有考虑到和上述存在的问题相比，即使是“替别人做嫁衣”这个代价也是非常值得付出的。毕竟、在员工在发廊学艺和工作的这段时间，他们的技术和工作心态越好，首先给发廊带来的作用和贡献就越大。发廊只有通过强有力的员工的工作和配合，才能立足并做大做强，也只有做大做强的发廊才能够不怕其他发廊包括离职员工带来的竞争。同时、一个成功的发廊才能提供好的工作机会、薪酬甚至开分店和吸纳员工入股共同创业的机会。
一叶知秋、传统的经营管理思想在老板和员工之间的利益对峙，也使美发美容院的管理者处在了两难的境地，让我们来看看依据“依靠利益同盟下影响力”的企业经营管理模式，如何发挥管理者的领导力，并很好的解决上述的问题。
我们在前面的文章提出，解决行业经营管理人才的根本方法是提升职业经理人的领导力，而正确的经营思想是领导力的最核心的组成部分，也是领导力的思维起点和行为依据。同样以发廊经营管理者对员工学艺所采取的措施为例子，我们提倡的“依靠利益同盟下影响力”的经营思路，表现为如下的具体的企业经营管理模式：
1。发廊经营管理者引导并参与员工的生涯规划。
我们必须明确，任何员工到发廊来工作，都有着或多或少的动机，而员工在发廊里一切有意识的行为都是服务于他(她)们的这些动机和愿望。换句话说，如果做好某项工作能满足员工自己的愿望和目标，大部分的员工就会感到有价值也乐意去做，否则就缺乏应有的热情，甚至上级在装作认真做，但上级不在就应付和偷懒了。
针对所有有强烈学手艺意愿的员工，根据他们动机的重要性程度，应该是：在能够保障基本生活条件的前提下，未来开店是他们可预期的最终目标，达到开店目标必须先学会手艺。但为什么即使在许多技术培训比较完善的大发廊，员工学到一定时候，还是会出现学不到东西，以及学手艺越来越懈怠的状况呢？
打个比方，某个人要去罗马，知道出发地和目的地，但两地之间怎么走，要走多久，路程中要先后掌握什么技能来跨越多少山川河流，这些都不知道。可见，走到半路的时候，这个人就会迷茫和怀疑。我们的员工就是这样，经常能听到员工抱怨我要学剪头发，学洗头干什么？，中工活干这么久了没意思，什么时候能做发型师呀等等。我们要求发廊的经营管理者引导并参与员工的生涯规划。有几个非常必要的地方。
①发廊的经营管理者是过来人，是到了“罗马”的人，具有全局的观念和经验，应该成为员工的“向导”，引导员工该做什么，该学什么。这一点，对于缺乏人生定位能力，和看不清行业前途而容易动摇的年轻的员工们是非常重要的。
②人必须有目标才有前进的方向，但人要有前进的动力则依靠信心。发廊的经营管理者参与员工各技术阶段目标的设定，可以协调发廊能够提供的培训条件和员工自我成长目标的设定，减少员工达不到过高的目标而继续动摇努力的信心。
③所谓生涯规划，对于发廊员工来说，必须是看的到，摸的着，可量化，可考量的在发廊里的成长历程的总体规划。当员工和发廊的经营管理者都知道和认同这个规划时，员工接下来的学习就变成自主自发的行动，而发廊则给予不断的提醒，有的放矢的规劝和日常的配合。
2。建立常设的技术培训部，不断完善培训机制。
当发廊员工确立未来自己目标是开店创业，并看清接下来每一个前进的方向和步骤时，技术的教育就成为这种目标的保证。笔者通过分析众多热衷于培训员工技术的发廊的失败的例子发现，由于没有完善的机制和人事上职、责、权、利的明确，许多发廊的技术培训实际无法持续、稳定的开展，员工的热情和愿望和培训工作的滞后产生的巨大反差，更大的打击了员工的积极性，给管理者的工作带来麻烦。笔者曾经访问过某个大型的发廊，该发廊的管理者受到员工极大的拥护，成功的领导员工进行了技术教育，并帮助企业取得很好的效益。以下是该发廊应用“依靠利益同盟下影响力”的经营思路，设定的技术培训部在中工，即染烫技师培训上的管理模式。
思想决定行动，行动造就结果。通过发廊经营管理者对员工学艺所采取的措施为例子，我们可以看到，经营思路的改变，使得员工技术的培训有了法定的明确时间表、培训质量有了管理上的保障。员工的个人发展很好的结合到日常的发廊经营和服务顾客当中，员工所从事的每一个工作的质量和其自身的成长机会都密切的关联，对于发廊所有者，强大的培训机制不断地造就人才，遏止了人员流失带来的经营风险。围绕着“依靠利益同盟下影响力”的经营思路所采取的营运措施和管理方法，打破了劳资利益对立形成的管理瓶颈，这种利益的契合无疑形成了发廊、员工和管理者三赢的局面。经营管理者的决策有着更加广泛的员工基础。
正如上述例子所展示的那样，该发廊对于技术培训的管理模式，给予了员工公平公正和公开的竞争环境和提升空间，管理者所实施的管理行为保障了员工的利益，这确保接受培训的员工，遵循相应的规则、完成自己责任，而达成自己的目标，并最终实现公司各种目标。正如文章前面所述，管理者的领导力是跨越决策、管理到结果的全过程、是影响和支持员工为了达到目标而富有热情发挥潜力地工作的过程。毫无疑问，正确的经营思路，给予了职业经理人施展其领导力的先决条件和有利局面。对于美发美容院来说，管理者的领导力提升，正是经营管理人才解决的不二良方。
